Mitarbeitergespräche als Motivationsschub

Mehrere Gespräche entzerren das einzelne

Der Vorgesetzte sollte daher nicht alle Aspekte des Jahres in das Jahresgespräch bringen. Natürlich sollte es nicht ersetzt werden. Es ist aber sinnvoller und auch für alle Beteiligten angenehmer, wenn es neben dem Jahresgespräch, in dem die Ziele für das neue Jahr vermittelt werden, halboder auch vierteljährliche kürzere Gespräche gibt. In diesen kann viel gezielter und zeitnah Rückmeldung zu Arbeitsweise, Umsetzung und auch zu Schwierigkeiten bei der Zielerreichung gegeben werden, als wenn alles protokolliert und dann erst Monate später besprochen wird. Außerdem ist der einzelne Gesprächstermin weniger stressbeladen, wenn noch weitere Gespräche in Aussicht sind – jeder hat mal einen schlechten Tag.

Aufeinander aufbauende Gespräche

Nützlich ist die Verteilung auf ein Jahres- und mehrere Zwischengespräche v. a., um kurz- und langfristige Ereignisse zu trennen. Im Jahresgespräch werden gern die langfristigeren Ziele wie die Umsatzziele, Verkaufszahlen oder Ähnliches kommuniziert. Auch Ansätze zu Neuentwicklungen, Umstrukturierungen oder Weiterbildungen haben hier ihren Platz. Im Zwischengespräch hingegen können die Beteiligten auf kurzfristigere Aspekte eingehen. Welches Projekt verzögert sich warum und wie lange? Mit welchen Abteilungen sollte die Zusammenarbeit verbessert werden? Welche persönlichen Anforderungen erlebt der Mitarbeiter derzeit? Wo kann nachgesteuert werden, um die großen Ziele doch noch zu erreichen? Die Frequenz solcher Mitarbeitergespräche hängt sehr von der Arbeitsorganisation ab. In Teams, die ihre Arbeit weitgehend selbst gestalten, wird eine zu enge Taktung eventuell als Überwachung missverstanden. In stark arbeitsteilig organisierten Teams hingegen kann auch eine monatliche Frequenz sinnvoll sein.

Praxistipp

Die Aufteilung in mehrere Gespräche hat mindestens zwei positive Aspekte: Der Stress für die Gesprächspartner sinkt, und das regelmäßigere „Reporting“ lässt, wenn es motivierend gestaltet wird, auch das Vertrauen in den Mitarbeiter bzw. den Vorgesetzten wachsen, weil beide besser wissen, wie der andere „tickt“.